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中关村四小的三次变革

来源:中关村三小官网 作者:家长帮整理 2018-08-22 15:40:12

说两句

  “这是一所人在中央的学校。”——来过中关村四小的人都会发出这样的感慨,并且称之为“圆文化”。细细地想想,还真是这样。如果我们把学生、老师和校长的关系比作成一个圆,学生处在这个圆的正中央,外围的老师为学生服务,最外围的校长和领导为老师服务,这样一层一层向内传递的就不仅仅是服务,还有情感和幸福。

  中国论文网 /9/view-3319599.htm

  几年来,我们始终滋养并浸泡在这样的环境之中。

  我常常用“守望”来描述校长和老师的工作。因为“守”意味着保护、等待;“望”,意味着关注、希望;“守”、“望”合在一起,意味着帮助、盼望。是一种“在一起”的陪伴,是一种力量的支持一为了孩子,为了他们的家庭,为了社会和国家的期望。

  也常常有人问我:四小是一个什么样的学校?对此,我很难用一句话形容,有的只是期望,期望它是一个有集体责任感的地方,是一个每个人的智慧和才能得到尊重和发挥的地方,是一个开放的充满吸引力的学校。

  这是我们的向往,这是我们的目标。

  这也是,我们的经历。

  “尼龙扣”防“断层”

  任何一所学校的发展都离不开规范的管理。

  可规范的管理,也并不是都能带来积极的效能。只看重管理的刚性,会忽略组织应有的柔性,就可能出现偏差。比如,责任清晰的部门分工,会使人们的沟通受限,因为是以任务为本;详尽的规章制度,会使人们的创新受到限制,因为遵守即可;事无巨细的工作安排,会使人们的想法受限,因为照做就行。

  开工作会,听得最认真的可能是校长本人,因为不同部门的人都在忙各自的事情,因为别人的事情与他“无关”。于是,在实际工作中,经常会听到“这不是我的事”或者“我不知道,这事不归我管”这样的话。

  在管理学中,称这种现象为“断层”。

  在这样的组织中,人们会把领导看得很重要,部门与部门之间的沟通与协调没有了,动不动就要领导出来开会协调,慢慢地学校就会失去灵活性和思考力。

  为了避免这种组织断层现象的出现,中关村第四小学在短短的六年里,做了三次组织架构的调整。

  建校初期,我们依据常规设立了德育处、教导处和后勤处。随着学校的发展,又增设了科研处。由于这样的组织结构具有较强的稳定性,所以在建校初期起了关键性的作用。

  学校在发展,这样的结构设置很容易把教学和德育工作割裂,不利于大教育观的建立。于是,我们将原来的德育处和教学处整合为课程发展处,用课程规划的思想指导管理,强调合作,强调教育教学一体的大课程观念。后来又成立科研规划处和后勤服务处,与课程发展处一起,构成学校的三个职能部门。

  这样,学校发展就上升到了一个新水平。学校的核心价值观——“每个人都是重要的”已深入人心,老师们的发展意识逐渐增强,一些优秀老师也逐渐聚集到四小。与此同时,学校中也有一些“小富即安”思想的萌芽。如果不能有效规避,就会减缓学校的发展进程。加之部门分割过于清晰,使得条条框框形不成合力,这与我们当时的“学习共同体”的发展形成了悖力。

  如何保持学校持续发展的活力,如何在学校发展进程中吸纳每个人的智慧?为此,我们进行了第三次调整。以服务于人的发展为基本思路,设立学生发展中心、教师发展中心、资源与信息中心、质量改进中心和校务中心等五个中心。我们称之为“中心制”运转。

  “中心制”运转不同于塔层的管理结构,也有别于扁平化的组织结构,而是兼有二者的优势,可以根据任务进行不同的人员组合,就像“尼龙扣”的形式,具有简洁、便利的组合优点。

  在常规工作运行中,强调各个中心的行政色彩,强调上级对下级的指导与检查。在重要活动和重大项目的推进上,注重团队的沟通与协作。负责牵头的中心可以协调各个中心的资源,各中心以“这个中心”为中心展开协作,这不是资源分割,而是人员整合。活动结束后,“这个中心”又退到为“另一个中心”服务的角色上。根据任务的需要和老师的特长、兴趣,老师们可以到任何一个中心工作。

  无论是常规工作还是项目推进,“中心制”的管理都强调水平沟通,强调协作,而不是个人权利,强调的是“发展人”而不是只“做事”。

  这样一来,掌握学校资源和信息的不再只是校长等少数人,而是团队的每一个人。大家在工作中学会全局思维、学会沟通协调、学会克服困难、学会创造条件、学会成长。这种重心下移的管理模式,以服务于教师和学生发展作为学校管理的落脚点,部门的功能定位和彼此的协作都指向使团队成员形成自然、统一、默契的心智模式,并以此为基础提升组织的整体执行力。

  无疑,“中心制”运作在学校管理中是一个新事物,会遇到许多想不到的障碍。我们不断进行调整,就是为了避免组织出现“断层”。这不是为了变而变,而是为了寻找一种更简易、更灵活的组织结构,为了使学校的发展可以吸纳更多人的智慧,给每个人创造发展的空间,让学校保持不断发展的势头。

  【对话】

  《校长》:每一次组织结构调整,是基于哪些具体的问题而做出的判断?

  刘可钦:每一次调整,并不是由于某件特殊的事情出现,而是基于对一些苗头的判断,但这些苗头还没有构成显著的问题。作为校长,需要具备这样的判断力,以防止整个学校处于温水煮蛙的状态中而不自知。

  比如最初学校以“学习共同体”为抓手推动教师发展,干部和老师在专业上是鼓励溶在一起的,但是后来会发现一种弊端,比如工作要求不严格,比如两个人走得近了,作为干部的一方可能就不好意思说另一方了,于是就通过部门意识加以清晰。

  《校长》:在三次调整中出现过怎样的冲突?

  刘可钦:最后一次调整中的冲突比较大——并不是人与人之间冲突,而是习惯冲突。

  之前的德育处、教学处等,突然变成学生中心、教师中心、质量中心,哪些事项归哪个处管,大家都很明白,但调整后似乎都乱了。于是,我们就让老师们在白板上把学校的各项工作都列出来,再往各个中心下填。这样列了很长时间,填了很长时间,当大家觉得差不多了,我们用了一个学期过渡,施行双轨并行——有的老师不习惯,有事情依然可以往各“处”走,习惯了的老师,就往“中心”走,而两套部门还是原来的一套人马,比如教学处成了教师中心,还是同一个主任,所以并没有太多的混乱。等到大家把各中心的职责弄得很清楚了,老师们的习惯也调整过来了,才正式完全启动“中心制”。当然,这之后还会出现一些之前没有列上去的事项,那么一律放到质量中心去,由质量中心评估应该给哪个中心。

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